Ampliación de los métodos de los directores financieros del sector sanitario

Algunas palancas que los directores financieros consideran de menor prioridad pueden brindar mejores oportunidades

Si bien los líderes financieros de la atención médica dicen que se están centrando en múltiples palancas, algunas áreas que potencialmente podrían tener un mayor impacto en la rentabilidad pueden no haber recibido la atención que merecen (oportunidades En la figura 4, se muestran las palancas que eligieron menos de un tercio de los directores financieros encuestados, pero que tienen el potencial de mejorar significativamente sus márgenes operativos:

Optimizar la combinación de productos y servicios: Una pequeña proporción de los directores financieros que encuestamos en los sistemas de salud (27%) y planes de salud (20%) consideran que optimizar su combinación de servicios es una prioridad de crecimiento. Para los directores financieros, este tipo de optimización suele implicar la incorporación de nuevos productos y servicios y la suspensión de ofertas que no aportan valor financiero.

A pesar de la tendencia pasada de “crecer a cualquier costo”, en el desafiante mercado actual es importante evaluar y optimizar la combinación de productos y servicios para un crecimiento sostenible.11 Por ejemplo, los sistemas de salud podrían necesitar racionalizar sus líneas de servicios.12 Nuestras investigaciones anteriores demostraron que la forma en que los consumidores desean acceder a la atención médica está cambiando, ya que presionan para que las visitas y experiencias de atención médica tradicionales se alineen más con otros encuentros de la vida diaria. Los sistemas de salud tienen la oportunidad de ampliar modelos como los gemelos digitales de hospitales, el hospital en el hogar, la salud virtual y las clínicas minoristas y los centros de atención de urgencias para aumentar su escala, alcance e impacto en los segmentos de población actuales e incluso en los más nuevos.13 Esto significa que los líderes financieros deben repensar su estrategia inmobiliaria y ubicaciones físicas, dado que la reestructuración financiera eficiente es una prioridad. Despliegue de capital prioridad.

De manera similar, los planes de salud deben evaluar las estrategias óptimas de crecimiento y diversificación. Algunos planes de salud están ampliando sus líneas de negocio tradicionales y deben considerar cuidadosamente dónde pueden diversificarse para lograr el éxito en el mercado.14 Otros están invirtiendo en activos de prestación de servicios de salud para aumentar la integración vertical y crear nuevas fuentes de ingresos, lo que implica un enfoque reflexivo. En sus líneas de negocio tradicionales, deberían evaluar y optimizar la combinación de productos y las geografías en las que pueden esperar razonablemente ofrecer productos competitivos con márgenes sostenibles.

Fomentar alianzas y ecosistemas: En la era actual de convergencia, las organizaciones de atención médica corren el riesgo de un crecimiento más lento y un rendimiento inferior si operan solas. Y, sin embargo, solo el 24% de los directores financieros de sistemas de salud y el 20% de los directores financieros de planes de salud encuestados se centran en alianzas y asociaciones. A pesar de la aparente popularidad de los métodos de crecimiento tradicionales, como las fusiones y adquisiciones, muchos de los directores financieros encuestados dijeron que sus organizaciones enfrentan obstáculos regulatorios (49%) e incertidumbre del mercado (41%). El mayor escrutinio de las autoridades regulatorias (la Comisión Federal de Comercio y el Departamento de Justicia) ha hecho que la realización de acuerdos sea más difícil en el último año.15

Las alianzas basadas en el valor entre planes de salud y proveedores pueden generar mayores oportunidades de ingresos y menores costos para ambos. Sin embargo, hasta la fecha, estas relaciones han tenido resultados financieros dispares.dieciséis Esto se debe, en parte, a capacidades inadecuadas y a la renuencia a aceptar riesgos a la baja.17 Los modelos emergentes que alinean los objetivos de crecimiento y margen operativo pueden mejorar la estabilidad de los ingresos, reducir los costos de atención y acelerar el crecimiento para ambas partes.

Además de buscar alianzas, las organizaciones de atención médica pueden formar ecosistemas basados ​​en plataformas tecnológicas para desarrollar conjuntamente productos y servicios únicos, ampliar el alcance de los clientes, acceder a nuevas capacidades, lograr economías de escala y aumentar los ingresos. En este modelo, numerosas partes interesadas colaboran con el objetivo de aumentar la participación de los consumidores, mejorar los resultados y reducir los costos. Los líderes financieros pueden contribuir significativamente en áreas como la debida diligencia financiera, la evaluación de riesgos y el establecimiento de indicadores clave de rendimiento financieros y operativos para monitorear el desempeño de las alianzas.

Busque oportunidades de subcontratación y deslocalización: Esta es otra área que los líderes financieros encuestados identificaron como de baja prioridad, pero que podría generar ahorros de costos significativos. Solo una minoría de los encuestados (el 24 % de los sistemas de salud y el 30 % de los planes de salud) dijo que sus organizaciones están priorizando la subcontratación o la deslocalización como mecanismo para reducir costos.

Como se ha comentado en la sección anterior, los retos de la fuerza laboral siguen siendo una de las mayores preocupaciones organizacionales, especialmente para los sistemas de salud. La subcontratación podría ayudar a eliminar parte de esa presión. Además de dar al personal clínico más tiempo para dedicarlo a los pacientes, la subcontratación de funciones administrativas a mercados laborales menos costosos puede reducir los costos de salarios, beneficios y gastos generales.18 Este enfoque también podría reducir los costos asociados con la contratación y la capacitación. Para los líderes financieros, cambiar el equilibrio de las capacidades internas, como los centros de servicios compartidos, a la subcontratación y la deslocalización de servicios puede ayudar a sus organizaciones a mantenerse eficientes y competitivas. Los líderes financieros pueden necesitar evaluar y abordar riesgos potenciales, como el control de procesos, las competencias, la seguridad y privacidad de los datos y las regulaciones a medida que avanzan.19

Redoblar los esfuerzos en tecnologías digitales y de inteligencia artificial: La encuesta reveló que invertir en tecnología es una prioridad más alta para los directores financieros de planes de salud (50%) que para los directores financieros de sistemas de salud (36%). Sin embargo, pocos directores financieros aparentemente ven estas inversiones como impulsores de márgenes en el corto y mediano plazo. Por ejemplo, preguntamos a los directores financieros sobre la adopción de la inteligencia artificial genómica por parte de sus organizaciones, dada su reciente proliferación. Tres de cada cuatro directores financieros encuestados ven la inteligencia artificial genómica como una solución a largo plazo para sus operaciones. Para las organizaciones de atención médica, la inteligencia artificial genómica tiene muchos usos que pueden beneficiar a los planes y sistemas de salud, incluida la mejora de los procesos de codificación y autorización médica, la redacción de apelaciones de denegación de reclamaciones y la asistencia a médicos y pacientes, identificando oportunidades para intervenciones de miembros/pacientes.20 Algunas organizaciones de atención médica ya están implementando estos casos de uso y se están observando indicios tempranos de valor.21

El potencial de la inteligencia artificial generacional trae consigo desafíos que los directores financieros deben superar. Nuestra investigación reciente muestra que las organizaciones de atención médica pueden estar pasando por alto factores clave para una implementación exitosa de la inteligencia artificial generacional, como la creación de un modelo de gobernanza, la creación de confianza del consumidor y la obtención de la aceptación y las habilidades de la fuerza laboral. La encuesta de señales de CFO de Deloitte en diferentes industrias muestra que la competencia por las habilidades de inteligencia artificial generacional es una preocupación principal, lo que lleva a los directores financieros a centrarse en mejorar las habilidades del talento existente, ya que contratar talento externo puede ser costoso y llevar mucho tiempo. Si bien la mayoría de las iniciativas de inteligencia artificial generacional en el cuidado de la salud apuntan a reducir costos, la tecnología también puede respaldar otros objetivos estratégicos. Como administradores estratégicos, los directores financieros desempeñan un papel importante en el aprovechamiento de la inteligencia artificial para mejorar la productividad, el crecimiento, los ingresos, el despliegue de capital y la participación del consumidor, dentro de las salvaguardas adecuadas.