Todos los profesionales de la lozanía tienen dos tareas: la que les encargaron y la de mejorarla. Maureen Bisognano, investigadora principal del Instituto para la Alivio de la Atención Sanitaria (IHI), hizo esta sencilla pero profunda enunciación hace 12 primaveras en el Foro Franquista del IHI sobre Alivio de la Calidad en la Atención Sanitaria.
Su discurso de transigencia planteó un desafío transformador para el campo mientras los líderes luchaban por satisfacer las crecientes demandas del mercado de una excelente experiencia del paciente y conseguir un impacto significativo en los pacientes a los que atienden.
En aquel entonces, como ahora, muchos ejecutivos del sector de la lozanía se esforzaban por diseñar sistemas de atención y procesos con mejoras continuas incorporadas a las operaciones. Y cuando estos esfuerzos no producían los resultados esperados, a menudo se citaba a los líderes y a la civilización como las razones.
Los sistemas necesitan reparación más que las personas
Las modificaciones posteriores a los planes de mejoramiento generalmente exigían que los líderes establecieran objetivos más audaces, permitieran al personal hacer su mejor trabajo y respondieran a los comentarios de los empleados. No eran malas ideas, pero a menudo tenían fallas, dicen tres líderes de IHI en un referencia fresco de Harvard Business Review.
Los autores sostienen que los sistemas de prestación de servicios de lozanía necesitan mejoras mucho más importantes que las personas que trabajan en ellos. En el futuro, los líderes de la atención de lozanía deben tener en cuenta las presiones que ejercen sobre la fuerza profesional los sistemas mal diseñados y no optimizados y crear programas de mejoramiento centrados en los sistemas que sean responsabilidad de todos.
Organizaciones como Jefferson Health en Pensilvania, Prisma Health en Carolina del Sur y el Greater Baltimore Medical Center han creado modelos operativos dinámicos que respaldan el formación y la mejoramiento continuos mediante el rediseño del sistema, señala el referencia. Muchos otros han creado aspectos de estos programas, que los autores consideran exitosos, para que sean sistemas operativos de atención integrados operativamente y habilitados con tecnología.
Entonces, ¿qué se necesita para construir sistemas operativos dinámicos que respalden la mejoramiento continua?
4 características de las organizaciones de mejoramiento centradas en los sistemas
1 | Reconocen y celebran el compromiso y la pasión del personal.
Aproveche la acierto de su equipo a gran escalera y celebre su resiliencia y compromiso con la excelente atención.
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Busque oportunidades para confesar a las personas y los equipos por perpetuar la mejoramiento continua. Por ejemplo, los líderes de Jefferson Health, durante las reuniones trimestrales de toda la empresa, celebran a las personas y los equipos que “hacen una gran captura”, como la identificación de un posible peligro de seguridad que conduce a mejoras a gran escalera y mitigación de riesgos, afirma el referencia.
2 | Se obsesionan con las mejoras del sistema.
Los flujos de trabajo diarios son el núcleo de estos sistemas operativos. Los líderes de los equipos de calidad y seguridad se concentran día tras día en métodos para obtener feedback sobre el rendimiento de los sistemas operativos.
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Esto permite identificar, clasificar y resolver diariamente los problemas operativos en tiempo verdadero. “En estas organizaciones, el equipo de calidad no es manido como reactivo, vigilante o regulador de resultados; es manido como el anciano defensor de los médicos de primera linde”, escribieron los autores.
3 | Van más allá de las rigurosas metodologías de mejoramiento de procesos.
Programas como Lean Six Sigma, Total Quality Management y otros que apuntan a crear organizaciones de inscripción confiabilidad han guiado a la atención médica en torno a procesos de producción probados en otros campos. Y, sin retención, muchas organizaciones de atención médica solo han acabado mejoras incrementales utilizando estos esfuerzos. Una razón esencia puede ser que no han acabado involucrar a los trabajadores y clientes para impulsar el formación diario y optimizar continuamente el rendimiento del sistema.
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La esencia es que quienes lideran los esfuerzos para mejorar la mejoramiento organizacional se centren menos en intentar obtener más de su fuerza profesional y más en intentar maximizar lo que pueden obtener del sistema. Este es un concepto fundamental si se considera el desafío que representa el agotamiento abrumador y la escasez mundial de médicos y enfermeras en el sector de la lozanía, afirman los autores.
4 | Prosperan gracias a la feedback.
Las industrias exitosas centradas en los sistemas no dedican tiempo a discutir con los trabajadores de primera linde métodos abstractos, principios o teorías sobre cómo pueden mejorar su trabajo. Dedican tiempo a apañarse feedback y comprender los desafíos para poder diseñar o rediseñar las operaciones diarias y allanar el trabajo de los trabajadores de primera linde y, al mismo tiempo, mejorar el rendimiento del sistema.
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La calidad y la seguridad no pueden ser preocupaciones secundarias, sino que deben estar integradas en el trabajo mismo. A medida que los líderes de la atención médica analizan el camino a seguir, deben tener en cuenta la presión sobre su fuerza profesional y confesar que no hay anciano creador de insatisfacción que trabajar en un sistema que no está diseñado intencional y cuidadosamente para el éxito.