Algunas palancas que los directores financieros consideran de último prioridad pueden congratular mejores oportunidades
Si perfectamente los líderes financieros de la atención médica dicen que se están centrando en múltiples palancas, algunas áreas que potencialmente podrían tener un maduro impacto en la rentabilidad pueden no acaecer recibido la atención que merecen (oportunidades En la figura 4, se muestran las palancas que eligieron menos de un tercio de los directores financieros encuestados, pero que tienen el potencial de mejorar significativamente sus márgenes operativos:
Optimizar la combinación de productos y servicios: Una pequeña proporción de los directores financieros que encuestamos en los sistemas de vitalidad (27%) y planes de vitalidad (20%) consideran que optimizar su combinación de servicios es una prioridad de crecimiento. Para los directores financieros, este tipo de optimización suele implicar la incorporación de nuevos productos y servicios y la suspensión de ofertas que no aportan valencia financiero.
A pesar de la tendencia pasada de “crecer a cualquier costo”, en el desafiante mercado contemporáneo es importante evaluar y optimizar la combinación de productos y servicios para un crecimiento sostenible.11 Por ejemplo, los sistemas de vitalidad podrían escasear racionalizar sus líneas de servicios.12 Nuestras investigaciones anteriores demostraron que la forma en que los consumidores desean ingresar a la atención médica está cambiando, ya que presionan para que las visitas y experiencias de atención médica tradicionales se alineen más con otros encuentros de la vida diaria. Los sistemas de vitalidad tienen la oportunidad de ampliar modelos como los broches digitales de hospitales, el hospital en el hogar, la vitalidad posible y las clínicas minoristas y los centros de atención de urgencias para aumentar su escalera, difusión e impacto en los segmentos de población actuales e incluso en los más nuevos.13 Esto significa que los líderes financieros deben repensar su táctica inmobiliaria y ubicaciones físicas, poliedro que la reestructuración financiera efectivo es una prioridad. Despliegue de haber prioridad.
De guisa similar, los planes de vitalidad deben evaluar las estrategias óptimas de crecimiento y diversificación. Algunos planes de vitalidad están ampliando sus líneas de negocio tradicionales y deben considerar cuidadosamente dónde pueden diversificarse para conquistar el éxito en el mercado.14 Otros están invirtiendo en activos de prestación de servicios de vitalidad para aumentar la integración erguido y crear nuevas fuentes de ingresos, lo que implica un enfoque juicioso. En sus líneas de negocio tradicionales, deberían evaluar y optimizar la combinación de productos y las geografías en las que pueden esperar razonablemente ofrecer productos competitivos con márgenes sostenibles.
Fomentar alianzas y ecosistemas: En la era contemporáneo de convergencia, las organizaciones de atención médica corren el aventura de un crecimiento más paulatino y un rendimiento inferior si operan solas. Y, sin incautación, solo el 24% de los directores financieros de sistemas de vitalidad y el 20% de los directores financieros de planes de vitalidad encuestados se centran en alianzas y asociaciones. A pesar de la patente popularidad de los métodos de crecimiento tradicionales, como las fusiones y adquisiciones, muchos de los directores financieros encuestados dijeron que sus organizaciones enfrentan obstáculos regulatorios (49%) e incertidumbre del mercado (41%). El maduro recuento de las autoridades regulatorias (la Comisión Federal de Comercio y el Sección de Honradez) ha hecho que la realización de acuerdos sea más difícil en el postrero año.15
Las alianzas basadas en el valencia entre planes de vitalidad y proveedores pueden suscitar mayores oportunidades de ingresos y menores costos para uno y otro. Sin incautación, hasta la data, estas relaciones han tenido resultados financieros dispares.dieciséis Esto se debe, en parte, a capacidades inadecuadas y a la renuencia a aceptar riesgos a la desvaloración.17 Los modelos emergentes que alinean los objetivos de crecimiento y ganancia activo pueden mejorar la estabilidad de los ingresos, resumir los costos de atención y acelerar el crecimiento para ambas partes.
Encima de agenciárselas alianzas, las organizaciones de atención médica pueden formar ecosistemas basados en plataformas tecnológicas para desarrollar conjuntamente productos y servicios únicos, ampliar el difusión de los clientes, ingresar a nuevas capacidades, conquistar economías de escalera y aumentar los ingresos. En este maniquí, numerosas partes interesadas colaboran con el objetivo de aumentar la billete de los consumidores, mejorar los resultados y resumir los costos. Los líderes financieros pueden contribuir significativamente en áreas como la debida diligencia financiera, la evaluación de riesgos y el establecimiento de indicadores esencia de rendimiento financieros y operativos para monitorear el desempeño de las alianzas.
Busque oportunidades de subcontratación y deslocalización: Esta es otra campo de acción que los líderes financieros encuestados identificaron como de desvaloración prioridad, pero que podría suscitar ahorros de costos significativos. Solo una minoría de los encuestados (el 24 % de los sistemas de vitalidad y el 30 % de los planes de vitalidad) dijo que sus organizaciones están priorizando la subcontratación o la deslocalización como mecanismo para resumir costos.
Como se ha comentado en la sección antedicho, los retos de la fuerza sindical siguen siendo una de las mayores preocupaciones organizacionales, especialmente para los sistemas de vitalidad. La subcontratación podría ayudar a eliminar parte de esa presión. Encima de dar al personal clínico más tiempo para dedicarlo a los pacientes, la subcontratación de funciones administrativas a mercados laborales menos costosos puede resumir los costos de salarios, beneficios y gastos generales.18 Este enfoque además podría resumir los costos asociados con la contratación y la capacitación. Para los líderes financieros, cambiar el contrapeso de las capacidades internas, como los centros de servicios compartidos, a la subcontratación y la deslocalización de servicios puede ayudar a sus organizaciones a mantenerse eficientes y competitivas. Los líderes financieros pueden escasear evaluar y enfrentarse riesgos potenciales, como el control de procesos, las competencias, la seguridad y privacidad de los datos y las regulaciones a medida que avanzan.19
Duplicar los esfuerzos en tecnologías digitales y de inteligencia sintético: La averiguación reveló que cambiar en tecnología es una prioridad más adhesión para los directores financieros de planes de vitalidad (50%) que para los directores financieros de sistemas de vitalidad (36%). Sin incautación, pocos directores financieros aparentemente ven estas inversiones como impulsores de márgenes en el corto y mediano plazo. Por ejemplo, preguntamos a los directores financieros sobre la asimilación de la inteligencia sintético genómica por parte de sus organizaciones, dada su flamante proliferación. Tres de cada cuatro directores financieros encuestados ven la inteligencia sintético genómica como una posibilidad a espacioso plazo para sus operaciones. Para las organizaciones de atención médica, la inteligencia sintético genómica tiene muchos usos que pueden beneficiar a los planes y sistemas de vitalidad, incluida la perfeccionamiento de los procesos de codificación y autorización médica, la redacción de apelaciones de denegación de reclamaciones y la auxilio a médicos y pacientes, identificando oportunidades para intervenciones de miembros/pacientes.20 Algunas organizaciones de atención médica ya están implementando estos casos de uso y se están observando indicios tempranos de valencia.21
El potencial de la inteligencia sintético generacional trae consigo desafíos que los directores financieros deben aventajar. Nuestra investigación flamante muestra que las organizaciones de atención médica pueden estar pasando por parada factores esencia para una implementación exitosa de la inteligencia sintético generacional, como la creación de un maniquí de gobernanza, la creación de confianza del consumidor y la extracción de la popularidad y las habilidades de la fuerza sindical. La averiguación de señales de CFO de Deloitte en diferentes industrias muestra que la competencia por las habilidades de inteligencia sintético generacional es una preocupación principal, lo que lleva a los directores financieros a centrarse en mejorar las habilidades del talento existente, ya que contratar talento extranjero puede ser costoso y aguantar mucho tiempo. Si perfectamente la mayoría de las iniciativas de inteligencia sintético generacional en el cuidado de la vitalidad apuntan a resumir costos, la tecnología además puede respaldar otros objetivos estratégicos. Como administradores estratégicos, los directores financieros desempeñan un papel importante en el utilización de la inteligencia sintético para mejorar la productividad, el crecimiento, los ingresos, el despliegue de haber y la billete del consumidor, internamente de las salvaguardas adecuadas.