Tres formas en que los mejores equipos logran (o deshacen) transformaciones

Las transformaciones precisan planes de juego inteligentes para lograr el éxito. Mas los planes de juego no impulsan el éxito; son puras apuestas en la mesa. El panorama empresarial está infestado de planes de transformación inteligentes que fracasaron en su ejecución. La mayor diferencia entre las transformaciones que tienen éxito y las que fracasan es el comportamiento del equipo superior.

Los mejores equipos pocas veces están dispuestos para liderar transformaciones desde el comienzo. Deben aprender a hacerlo juntos. Tienden a infravalorar qué de manera profunda debe mudar su comportamiento a fin de que esto ocurra. No pueden sencillamente establecer metas y distanciarse, delegando el trabajo de transformación. Deben continuar íntimamente implicados desde el comienzo, modelando nuevos comportamientos y nuevas formas de trabajar mientras que se concentran infatigablemente en producir impulso para algo que está continuamente bajo riesgo de descarrilarse.

Los equipos superiores eficientes hacen 3 cosas para impulsar una transformación exitosa: (1) crear un sentido indudable de propiedad compartida, (dos) desarrollar prácticas internas de equipo sólidas y (tres) encarnar un liderazgo perceptible y comprometido en la organización.

1. Crear un sentido indudable de propiedad compartida

Al inicio de una transformación, les hacemos a los miembros de un equipo superior una pregunta sencilla: ¿De qué son responsables individualmente? La contestación frecuente es un subconjunto de ideas. El interrogante es una trampa. La contestación adecuada es la transformación total, aun si son nominalmente responsables de determinados flujos de trabajo. Una organización no puede conseguir un éxito sustentable con un sentido apartado de propiedad en la cima. Acá hay una analogía simple: imagine que 4 líderes están en un navío al que le salen 4 goteras. Se dividen para repararlos. Cuando se les preguntó de qué se sentían responsables, no es muy probable que alguno de ellos afirmara que se trata de una sola filtración. Afirmarían que haría lo que fuera preciso para sostener el navío a flote. La división del trabajo es precisa en situaciones complejas, mas si se transforma en división de la propiedad, crea puntos ciegos y brechas que aumentan significativamente el peligro de descalabro. El equipo superior es quien se encarga de la navegabilidad del navío, no solo de reparar las fugas individuales.

Sea dueño de la visión del éxito. Un equipo superior ha de estar en sintonía respecto a las preguntas clave y tener los datos que lo respalden. ¿Dónde estamos ahora? ¿Cara dónde nos dirigimos? ¿Por qué vamos allá? ¿De qué manera vamos a saber cuando lleguemos allá? ¿De qué manera debemos priorizar y secuenciar los sacrificios? ¿Y qué cosas debemos detener ¿Al hacerlo podemos centrarnos en lo más esencial? Estas son resoluciones bastante difíciles que solo pueden ser tomadas por el equipo superior trabajando en conjunto. Las contestaciones a las preguntas precedentes deben formar una historia clara y contundente que cada miembro del equipo superior cuente con perspicacia y entusiasmo.

Ejecución propia. Un equipo superior no puede traspasar la ejecución a equipos inferiores ni a consultores externos. Aunque los equipos internos y externos pueden desempeñar papeles esenciales en una transformación, no pueden ser los dueños finales. No tienen los incentivos convenientes, el poder posicional ni el conocimiento de la política de la organización. Un equipo de primer nivel debe sostenerse implicado, estar al corriente del progreso y presentarse para solucionar inconvenientes y suprimir obstáculos.

Talento propio. Una transformación es una ocasión única que no debe desaprovecharse para desarrollar talento. Da un contexto en el como expandir y enseñar a las personas de todos y cada uno de los niveles que tienen la capacidad de hacer avanzar la organización. Deja que el equipo superior pruebe y celebre palpablemente “cómo se ve lo bueno en la organización transformada”, retribuyendo a las personas talentosas que lo consiguen.

2. Desarrollar prácticas internas sólidas en el equipo

Se ha escrito mucho sobre las prácticas eficientes de los equipos superiores. No lo vamos a repetir acá, mas sí deseamos indicar ciertos consejos que estimamos particularmente esenciales para edificar un ritmo operativo fuerte en el equipo superior para impulsar una transformación triunfante.

Vea al mejor equipo como su primer equipo. Es usual que un ejecutivo vea a su equipo divisional o funcional como su primer equipo y al equipo superior sencillamente como un conjunto que comparte información. La suposición latente es que el auténtico trabajo de la organización ocurre en el equipo que lideran, no en el equipo que está en la cima. A lo largo de una transformación, nada podría estar más lejos de la verdad. El equipo superior debe efectuar el desafiante trabajo interempresarial de discutir caminos a proseguir, edificar la historia, asignar recursos, monitorear el progreso y mudar de rumbo conforme sea preciso.

Una señal reveladora de que un equipo superior está actuando como un primer equipo es que los miembros efectúan trabajos fuera de sus “carriles” inmediatos. No tienen temor de hacer preguntas indagatorias sin aguardar a que el director o alguien más lo haga. Vimos un enorme ejemplo de esto en una asamblea reciente. Un directivo digital estaba discutiendo inversiones técnicas para progresar la eficacia operativa. El directivo de marketing propuso dudas sobre la secuenciación. La CMO de manera fácil podría no haber dicho nada. Mas el CMO vio algo que tanto el CDO como el COO habían pasado por alto. El interrogante abrió una serie de conversaciones que cambiaron el cronograma de inversiones. Su valor no procedió de su experiencia técnica, sino más bien de ser un par de ojos nuevos con una mentalidad sistémica centrada en un fin mayor que el éxito de su silo.

Crea un panel y deja que te guíe. Una transformación es un conjunto de cambios estratégicos, operativos y de comportamiento en una organización. El trabajo es inherentemente complejo. Si un equipo no tiene cuidado, puede verse arrastrado al fuego que esté ardiendo. Aconsejamos crear un panel de medidas clave a fin de que el equipo vuelva de manera continua a la historia completa. Deberían emplearlo para repasar 3 preguntas centrales: ¿Estamos asignando recursos apropiados al trabajo? ¿Está el trabajo secuenciado de forma perfecta? ¿Y vamos al ritmo adecuado?

Una empresa global de ciencias biológicas llevó su panel de control un paso más allí y creó un espacio de transformación dedicado (una suerte de centro de comando o sala de control) que se transformó en un imán para las asambleas. La historia de la transformación, incluyendo los indicadores actuales de progreso, cubrió las paredes. Los equipos de toda la organización lo usaron para sesiones de trabajo. El director lo empleó para asambleas ejecutivas e inclusive asambleas de la junta directiva. Al trabajar en la sala, el viaje de transformación de la compañía inevitablemente se transformó en una parte de la charla, cualquiera que fuera la agenda.

Espere que los miembros presenten retos al equipo y aprendan juntos.. Los informes de progreso demasiado positivos son una señal temprana de que una transformación descarrilará. Las transformaciones son inherentemente confusas y confusas. La idea de que todo va por buen camino jamás suena cierta. Las cajas verdes por todos lados son el teatro del éxito. Los equipos fuertes aguardan señales de alarma y apoyan a los miembros para proponerlas.

Facilitamos una asamblea donde esta activa salió a la luz explícitamente. El equipo superior se estaba reuniendo para discutir el progreso en 5 líneas de trabajo. 4 de ellos estaban llenos de cajas verdes. Uno era setenta por ciento colorado. Le solicitamos al patrocinador con el informe predominantemente colorado que explicase su proceso de pensamiento. “El colorado es bueno”, respondió. “Lo encuentro más útil que el verde. Pone cosas encima de la mesa y fuerza a conversaciones reales”. “El colorado es bueno” se transformó en el mantra de las asambleas siguientes del equipo y asistió a mudar la cultura cara diálogos más sinceros.

No hay asambleas tras la asamblea.. Los mejores equipos deben hallar una forma de tener las conversaciones bastante difíciles juntos en la sala. No pueden rehuir el enfrentamiento. El cambio no ocurre sin tensión. Con demasiada frecuencia, el auténtico discute tiene sitio fuera de la sala y con el conjunto de personas equivocado. Etnias enteras se edifican así. Desahogar los inconvenientes con los miembros del equipo que no pueden hacer nada a este respecto es uno de los caminos más veloces cara la disfunción. Asimismo mina el trabajo del equipo superior. Enfrente este reto de frente, reconozca la tendencia, desarrolle la fuerza para ser bueno en las conversaciones bastante difíciles y cree un entorno abierto para proponer puntos de vista disidentes sobre temas bastante difíciles.

Trabajamos con un director que probó una estrategia novedosa y eficiente para trastocar esta activa. Cuando quedaban diez minutos en una asamblea, solicitaba a todos que anotaran en privado qué “reunión tras reunión” corría el peligro de suceder. Si se trataba de lamentarse, sugirió que encontrasen una estrategia más productiva para abordarlo. Un día se expuso y compartió lo que escribió con todo el equipo. Forzó a una charla incómoda mas productiva. Conforme se robusteció la confianza en el equipo, otros prosiguieron su ejemplo en asambleas siguientes con resultados útiles (y en ocasiones entretenidos).

3. Agregar un liderazgo perceptible y comprometido en la organización.

Las personas de una organización prosiguen las indicaciones del equipo superior. ¿El equipo superior tiene una historia alineada o perspectivas inconexas? ¿Están comprometidos con la transformación o prosiguen las formalidades? ¿Están “sobre el terreno” y son íntimamente siendo conscientes del trabajo que se está efectuando o están distanciados y desconectados del progreso y los retos? El nivel de compromiso de un equipo superior tiene un impacto directo en el compromiso de una organización y, en último término, en las posibilidades de que la transformación alcance sus objetivos. Ahora se presentan ciertas sugerencias sobre de qué forma robustecer la visibilidad y el compromiso de un equipo superior en la organización.

presentarse juntos. Es común que los empleados trabajen en una organización a lo largo de años y jamás vean al equipo superior junto, singularmente si la organización tiene una fuerte mentalidad de silo. Es esencial mudar esto a lo largo de una transformación, presentando una presencia unida, tanto en persona como virtualmente. Hacerlo manda un poderoso mensaje de que el trabajo de transformación es esencial y requiere que todos participen. La gente debería ver al equipo completo así como la mayor frecuencia posible, mas cuando menos dos o 4 veces al año. Para ir un paso más allí, el director de una organización solicitó a cada miembro de su equipo que dirigiera presentaciones en un flujo de trabajo que no patrocinaban de forma directa. Esto requirió que prestasen atención y viniesen pertrechados con historias relevantes y contundentes que demostraran el ahínco colectivo en la cima. Asimismo asistió a resaltar qué ejecutivos tenían más habilidad para el liderazgo empresarial, un aporte útil para la planificación de la sucesión.

Manténgase implicado y resuelva inconvenientes activamente con los próximos equipos. Uno de los peligros más esenciales para una transformación triunfante es que los primordiales líderes de equipo pierdan contacto con el trabajo real. Procuran actualizaciones de progreso, mas dedican poco tiempo a los equipos que lo ejecutan. No advierten los inconvenientes a tiempo y, en consecuencia, no pueden solventarlos a tiempo. No dedican suficientes recursos al trabajo. Esto ralentiza el progreso, aumenta los costos y aumenta la frustración. Mas es más conflictivo que eso. El liderazgo distante crea un reto cultural. Cuando los equipos ven que los que están por encima de ellos están “comprobados”, pierden la motivación, el desempeño reduce y los equipos dejan de aprender. Cuando los equipos dejan de aprender, se consolidan aún más los comportamientos que la transformación pretende mudar. Esta es la razón por la cual toda filosofía de cambio organizacional de los últimos cuarenta años tiene como esencia el imperativo de que los líderes pasen un tiempo notable “en la superficie del carbón”, robusteciendo las relaciones y consiguiendo una mayor entendimiento de lo que verdaderamente sucede.

Comunicar en demasía todos y cada uno de los aspectos de la transformación.. Los miembros de un equipo superior de forma frecuente son víctimas de lo que llamamos el punto ciego de la comunicación. Una vez que algo les queda claro, de forma rápida olvidan que no lo está claro para quienes están debajo de ellos. No repiten los mensajes clave con suficiente frecuencia para ahondar la entendimiento y conseguir que se sostengan. En encuesta tras encuesta de equipos y organizaciones implicadas en la transformación, la mala comunicación es la frustración número uno. Empiece con la suposición de que la comunicación seguramente atufa y planifique en consecuencia.

Las transformaciones tienen un historial irregular, por decirlo suavemente. Una estadística citada con cierta frecuencia sugiere que el setenta por ciento de ellos fracasa. No sabemos si eso es preciso, mas seguramente no esté lejísimos. ¿Por qué tanto descalabro? Nosotros afirmaríamos que la contestación está en de qué forma se encuadra el descalabro. Las transformaciones no fallan. Los mejores equipos no consiguen conseguir la transformación. Fracasan cuando los equipos no crean una propiedad compartida. Fracasan cuando los equipos no están alineados. Fracasan cuando los equipos no participan activamente en el trabajo. Fracasan cuando los equipos ocultan situaciones incómodas bajo la alfombra. En último término, fracasan pues los equipos dejan el descalabro encima de la mesa como una alternativa.

Todo lo mentado previamente es un trabajo duro. Los mejores equipos aguardan que sea bastante difícil, mas no permitas que eso los detenga. Luchan juntos a través del desorganizado medio y lo emplean para hacerse más fuertes. Los equipos que descubren de qué forma lograr el éxito pese a los retos ofrecen algo más valioso que una organización transformada. Ofrecen un equipo superior transformado que está ya listo para cualquier cosa.

——————

Este artículo fue escrito en cooperación con Caryn Kaftal.