Para reducir la barrera de entrada, las empresas podrían adoptar formas flexibles de trabajo. Ha habido algunos avances en este frente, particularmente desde la pandemia de Covid. La plataforma de reventa de lujo con sede en el Reino Unido Luxe Collective tiene su sede en Liverpool, donde el director ejecutivo y cofundador Ben Gallagher se mantiene fiel a sus raíces y su misión de hacer que el lujo sea más alcanzable. “Esta ubicación nos permite ofrecer una alternativa para las personas que aspiran a trabajar en el sector del lujo sin mudarse a Londres, donde potencialmente podrían verse excluidos. Estamos orgullosos de esta decisión: hemos creado un equipo increíble de personas talentosas y experimentadas que están orgullosas de trabajar en el norte”, afirma.
Los salarios excepcionalmente bajos en la industria de la moda son otra barrera para los empleados sin ahorros o apoyo familiar que luchan en puestos de nivel inicial. Pfeiffer-Key ha visto talentos trabajando de dos a cuatro empleos sólo para llegar a fin de mes.
Las mejores prácticas de contratación incluyen deconstruir prejuicios, explorar oportunidades de trabajo remoto o garantizar que el proceso de solicitud sea accesible (algunas empresas permiten a los candidatos escribir su solicitud en cuadros de texto en lugar de requerir una carga en PDF, lo que puede reducir la barrera para las personas que no tienen acceso). a un ordenador portátil). Los expertos también coinciden en que la tutoría es un medio útil para ayudar a jóvenes de diferentes orígenes a crear redes y adquirir habilidades.
Progresando en la industria
La representación a nivel de liderazgo es extremadamente deficiente. Quienes provienen de entornos socioeconómicos difíciles todavía sienten que “no nos corresponde a nosotros ir más lejos o llegar al nivel de liderazgo”, dice Gill.
También existe la presión de encajar, cambiando de acento o vistiéndose de manera diferente. “La importancia que se le da al talento para que se adapte culturalmente es una de las barreras más grandes”, dice Pfeiffer-Key. Las empresas deberían fomentar el talento procedente de entornos de clase trabajadora, dice Peters, señalando que el talento a menudo simplemente se da por vencido y se va.
Aquellos que logran ocupar puestos de liderazgo pueden desempeñar un papel influyente a la hora de derribar las barreras para los demás, dice Gross. “Es más probable que digan: ‘Bueno, espera un momento, es posible que esa persona no pueda permitírselo’. Eso crea más bien un goteo [effect] crear más equidad para la contratación de pasantes”.
Aquellos de entornos socioeconómicos subrepresentados que llegan a la cima tienen una responsabilidad especial, sugiere Pfeiffer-Key. “Necesitamos ofrecer una mejor representación a un nivel superior y hablar con las experiencias que provienen de esos orígenes”, dice. “Si quieres verte representado en una sala de juntas, eso requiere que los líderes hablen más sobre ello”.
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