Cuando Jim Weber asumió el cargo de director ejecutivo de Brooks Running en 2001, la empresa de ropa deportiva era una marca al borde de la quiebra con apenas decenas de millones de dólares en ventas. Durante los 23 años de mandato de Weber en la oficina central, que este año llegó a su fin, Brooks se ha convertido en una marca altamente rentable de miles de millones de dólares y en una de las favoritas de culto entre los corredores serios.
Su sucesor, Dan Sheridan, que fue nombrado CEO en abril, tendrá que escribir el próximo capítulo de Brooks Running con la mirada puesta en rivales más grandes como New Balance, que es cinco veces su tamaño, y en nuevas marcas de moda como Hoka y On Running que están desafiando a Brooks. ‘lugar en la guerra del calzado para correr.
Al construir un legado propio, Sheridan, un ex maestro de escuela que se unió a Brooks en 1998 y fue jefe de operaciones en su puesto anterior, apunta a una mayor porción de los mercados extranjeros, especialmente Europa y China. También quiere construir una presencia mucho mayor en el mercado de ropa para correr, donde Brooks es un actor pequeño.
Esos esfuerzos, si tienen éxito, se basarían en los de Weber, quien hace más de dos décadas salvó a Brooks al centrarse en los corredores ávidos en lugar de intentar atender a los entusiastas de otros deportes. También centró a Brooks en fabricar zapatos de primera calidad y descartó los modelos más baratos. Esa estrategia ayudó a Brooks a lograr altas ganancias y precios altos, pero también convirtió a Brooks en un jugador de nicho en comparación con empresas como New Balance y Nike, que atraen tanto a corredores serios como a una base de clientes más amplia.
Sin duda, Brooks está creciendo, y el año pasado los ingresos aumentaron un 9% a 1.200 millones de dólares, ayudado por el persistente auge del running pospandemia. Aunque Weber cree que Brooks puede convertirse en una empresa de 4.000 millones de dólares en unos pocos años, su crecimiento palidece en comparación con el aumento del 23 % en los ingresos de New Balance, hasta los 6.300 millones de dólares el año pasado, en parte gracias a los estilos de vida de New Balance, como los “zapatos de papá”, que están teniendo un momento cultural. . Asics está regresando con una estrategia similar. También desafía a Brooks Hoka, cuyas ventas aumentaron 14% el año pasado a 776 millones de dólares, y una serie de otras marcas, que no suelen ser conocidas por su equipo para correr, que se están lanzando a la pelea. Lululemon Athletica lanzó recientemente una línea de zapatos para corredores, mientras que en el ámbito de la indumentaria, Arc’teryx lanzó una línea de pantalones cortos y camisetas técnicas, al igual que nuevas marcas populares como Rhone y Vuori.
Hablando con Fortuna En la sede de Brooks en Seattle, Sheridan y Weber coinciden en que los esfuerzos de expansión de la empresa deben incluir productos de estilo de vida y otros equipos que vayan más allá de correr, tal vez incluso en colaboración con un diseñador. Aun así, insisten en que la empresa debe seguir centrándose en el corredor serio. “Nuestra ambición es mayor que donde nos encontramos hoy. Pero está directamente relacionado con el desempeño central”, afirma Sheridan.
Esta entrevista ha sido editada y condensada para mayor claridad.
Fortune: Dan, sucederás a un director ejecutivo que transformó a Brooks. ¿Dónde puedes llevar a Brooks a continuación?
Sheridan: Tienes que mirar tu mercado total direccionable. Tenemos suerte de estar en una categoría que está volviendo a explotar, pero tenemos la oportunidad de convertirnos en una marca global de alto rendimiento. Ahora somos 95% calzado, pero queremos ser una marca de running de alto rendimiento, no solo una marca de calzado.
¿Qué aporta Brooks al mercado de la indumentaria que no exista ya en otras marcas como Tracksmith, Nike, New Balance, etc.?
Sheridan: Es una verdad universal básica que la ropa es un producto mercantilizado. Y entonces nuestra oportunidad no es jugar en esas áreas mercantilizadas. La ropa es una insignia que la gente se pone en el pecho y, por eso, desde la perspectiva de las marcas pequeñas en la que nos sentamos, tenemos que crear más prestigio y conciencia. Todos los días nos levantamos y lo único en lo que pensamos es en correr, y esa es la comunidad a la que nos dirigimos.
Cuando miro a New Balance, veo un gran éxito no solo con zapatos para el corredor ávido, sino también con productos de estilo de vida como sus “zapatos para papá” y modelos clásicos para el uso diario. ¿Brooks debería seguir su línea o puede fabricar también productos de “estilo de vida”?
Sheridan: Creemos firmemente que el estilo de vida estará en nuestra cartera en el futuro. Tenemos alrededor de 16 millones de clientes únicos que compran nuestros zapatos al año y quieren tener más acceso a nuestros productos. Contamos con 50 años de productos en nuestra cartera que podemos aprovechar y traer de vuelta al mercado. Pero vamos a andar de puntillas despacio en la piscina y no hacer nada grande como una bala de cañón.
Realmente no veo grandes cambios año tras año en los zapatos que compro (ni siquiera en comparación con hace siete años) y me pregunto si las afirmaciones de innovación son sólo marketing. ¿Se está exagerando la innovación en la industria del calzado para correr?
Sheridan: La innovación es fundamental para nuestro viaje y es el núcleo sobre el que hemos construido nuestra marca. Pero no se trata de innovar por innovar. Está basado en la ciencia en beneficio del corredor. En los últimos cinco años, hemos visto una innovación revolucionaria en este espacio. Se basa en materiales en la entresuela en los que hemos inyectado nitrógeno y hay placas de carbono. Lo que estamos viendo es que muchos corredores comprarán dos pares cuando compren sus zapatillas, uno para uso diario y otro para cuando quieran sentir esta rápida innovación debajo de ellas. La innovación es la forma en que justificamos un precio de 160 dólares.
Jim, tu enfoque singular en correr y no en otros deportes salvó a Brooks. ¿Cómo?
Weber: Cuando hicimos el cambio a correr solo, la gente se preocupó y pensó que era necesario tener tres patas en el taburete, por lo que también era necesario tener zapatillas de baloncesto y de entrenamiento cruzado, por ejemplo. En el ámbito del running, teníamos zapatillas de precio medio y zapatillas de precio básico, y estábamos perdiendo dinero. Entonces, cambiamos al running de alto rendimiento en 2001. Fuimos la primera marca de running en hacerlo, y nunca miramos atrás porque si los clientes se vuelven leales a un zapato, se quedarán con usted.
Brooks es parte de Berkshire Hathaway. ¿Qué piensa Warren Buffett de esta estrategia de crecimiento de 4.000 millones de dólares?
Weber: Podríamos ser criticados por no ser lo suficientemente agresivos. Pero a Berkshire le parece bien eso porque estamos construyendo nuestra marca con nuestros clientes y no persiguiendo el volumen ni tratando de conseguir un gran éxito en el estilo de vida. Siempre hemos utilizado Brooks, por lo que parece un poco soñoliento desde fuera, pero está diseñado para durar. Si saliéramos a bolsa, probablemente intentaríamos crecer más rápido.
Jim, ¿cómo puede Dan aprovechar su liderazgo de Brooks durante casi un cuarto de siglo?
Weber: Estoy muy orgulloso de esta transición porque tenemos un chico que pudo desarrollarse después de venir aquí como representante técnico después de ser maestro de escuela. Nos tomamos muy en serio la pregunta que la alta dirección y la junta directiva me hacían cada año: “¿Qué pasa si te atropella un autobús?” La sucesión de un director ejecutivo es enormemente arriesgada y nos aseguramos de atraer a personas excelentes, retenerlas, etc. Tenía la ambición de ser director ejecutivo, por lo que creamos oportunidades para él exponiéndolo a aspectos de la empresa que no conocía. Dan y yo nos mantendremos unidos y continuaré asesorando a Brooks.