Hay muchos comportamientos de liderazgo: los mejores líderes pueden emplear y aplicar los más apropiados en situaciones específicas para conseguir un resultado exitoso. En nuestra praxis de coaching, a esto lo llamamos asociar ‘rango de liderazgo’, lo que significa tener más herramientas en su caja de herramientas ejecutiva y una mejor antena para identificar cuándo aplicarlas. Entonces, ¿cómo pueden las personas asimilar qué comportamientos de liderazgo vamos a utilizar en diferentes escenarios? Señalización.
¿Qué es la señalización?
La señalización consiste en transmitir claramente su estilo y preferencias de liderazgo para que aquellos con quienes trabaja comprendan cómo piensa, se comunica y ejecuta. Esto puede incluir preferencias sobre cómo le gustaría tomar información (correos electrónicos contra llamadas telefónicas), el nivel de detalle que desea ver (de suspensión nivel contra en la maleza) o cuánta preparación necesita para una discusión productiva (previamente). -lecturas contra sobre la marcha). Sin señales, las personas deben guatar el vano con suposiciones o “inventar” su estilo de interacción. Estas personas generalmente están mal informadas, pero esto puede perjudicar a un líder cuando se les tilda de “micromanager”, por ejemplo, pero en existencia solo son detallados.
Señalar sus comportamientos de liderazgo puede parecer reparador, pero ayuda a otros a comprender sus preferencias y cómo aborda y ejecuta el trabajo. Cuando un líder aparece con un estilo/enfoque específico sin dar señales, las personas a menudo llenan el vano haciendo suposiciones negativas (y a menudo falsas) sobre su liderazgo. Estas suposiciones falsas pueden incluso arribar hasta el plan de crecimiento patrocinado por la empresa, impidiendo generalmente un anciano avance. Recuerde, cuando las personas toman decisiones sobre su futuro en una empresa, usted nunca está presente. Quiere cerciorarse de que quienes toman las decisiones lo comprendan a usted y a su estilo de liderazgo y no se dejen transigir por algún que llene un vano con declaraciones negativas que puedan hacerle retroceder o incluso descarrilar su ansia. La señalización podría determinar si estás en una trayectoria pino o de salida.
Como coach ejecutante, descubrí que una señalización clara puede resolver muchas tensiones cotidianas en el liderazgo. Veamos algunos ejemplos para ver cómo una señalización eficaz puede metamorfosear la dinámica del equipo.
Tablado #1: Inmerso en los detalles
Uno de los escenarios más importantes para señalar su estilo de liderazgo es cuando se muestra como un líder inmerso y orientado a los detalles. Este atributo de liderazgo positivo difiere significativamente de la microgestión, cuando un líder está “haciendo el trabajo de algún por él”. Conveniente a los altos niveles de malentendidos y negatividad en torno a este tipo de comportamiento de liderazgo, la exigencia de señalar aquí es fundamental. Sin señales, la concurrencia asumirá negativamente que usted está “al nivel” y probablemente no podrá resquilar su liderazgo (lo cual no es cierto). Entrenamos a directores ejecutivos que lideran con éxito algunas de las principales empresas del mundo al estar inmersos y orientados a los detalles.
Brian Chesky, cofundador y director ejecutante de Airbnb, aboga por que los líderes se involucren profundamente en la … [+]
Tablado #2: Liderazgo socrático
Otro comportamiento popular de muchos líderes de gran éxito es el enfoque de liderazgo socrático. Esto significa que involucran a las personas haciéndoles preguntas frecuentes, lo que les permite evaluar y comprender el pensamiento, los hechos, los datos y las posibles soluciones de un subordinado directo mientras aprenden simultáneamente. El desafío de ser socrático es que, nuevamente, cuando este estilo de liderazgo no se señala de guisa efectiva, puede percibirse negativamente. La concurrencia comienza a hacerse cargo que el líder es un microgerente e incluso que tal vez no confíen en los demás.
Como líder, necesita diferentes procesos para tensar a sus subordinados directos y comprender su pensamiento y dirección en temas esencia, en superficie de simplemente dejar a las personas libres y, en última instancia, sorprenderse con los resultados. Si un subordinado directo aborda sus temas, no debería tener problemas para interactuar con su líder y replicar preguntas en superficie de ponerse a la defensiva e intentar ahuyentarlo. A menudo, ponerse a la defensiva y “alejar a un líder” son signos de un problema anciano, y el líder debe seguir investigando más profundamente.
Tablado #3: Comunicación dinámica durante el cambio
El mundo es confuso e impredecible y es poco probable que cambie pronto. Como resultado, las empresas necesitan dirección y al mismo tiempo proceder con agilidad y capacidad de respuesta delante amenazas y oportunidades en constante cambio. Esto requiere que los líderes respondan dinámicamente ajustando los planes estratégicos mientras van en zigzag para cumplir objetivos a dispendioso plazo. Detrás quedaron los días de liderazgo en columna recta en un panorama relativamente predecible: ahora estamos en un combate cuerpo a cuerpo.
La señalización se vuelve esencial en este contexto porque las personas no siempre están acostumbradas a los ajustes dinámicos, lo que hace que se congelen o se desconecten y asuman que su líder y/o empresa no tiene idea de lo que están haciendo. Entonces la concurrencia demora la estabilidad, que finalmente nunca llega. En este mundo dinámico, los líderes deben señalar cuándo hay un zigzag con anciano contexto y tranquilidad, asegurando que las personas permanezcan alineadas y energizadas por el cambiante campo de selección. La señalización permite al equipo realizar un seguimiento constante de lo que sucede y, por lo tanto, convertirse en contribuyentes productivos en superficie de detractores marginados.
Tablado #4: Estilo cognitivo personal
El posterior comportamiento de liderazgo que requiere señalización tiene que ver con el estilo cognitivo. Generalmente, la concurrencia se divide en dos campos: “pensadores” o “anteojeras”. Tal como suenan los nombres, los ‘pensadores’ normalmente quieren tener la oportunidad de prepararse para discusiones/reuniones con una memorándum corta, una recital previa si es necesario y poco de contexto para establecer la interacción, lo que les permitirá absorber el contenido y presentarse como lo mejor de sí mismos. Los ‘anteojeras’, sin requisa, están dispuestos a todo en cualquier momento y disfrutan de discusiones improvisadas sobre casi cualquier tema.
Cuando un líder es un “pensador” y tiene un subordinado directo que es un “intermitente”, puede gestar un desajuste, lo que resulta en una fricción interpersonal deficiente. A menudo, el anteojero quiere “atrapar” al pensador en cualquier momento y discutir temas específicos, lo que hace que el pensador se moleste, ya que hubiera preferido discutir un tema serio luego de revisar una recital previa, poco de preparación y contexto. Uno de los directores ejecutivos a los que he entrenado, que es un pensador profundo, solía sostener que su subordinado directo quería tener “conversaciones inmaduras” sobre “temas maduros” (que es un código para un pensador que quiere estar preparado sobre los temas).
Jensen Huang, director ejecutante de Nvidia, es conocido por su enfoque socrático del liderazgo, alentando … [+]
Señalar su estilo cognitivo predeterminado es importante para alinear y aprestar suposiciones no deseadas. Si usted es un “pensador”, la concurrencia puede suponer que es demasiado rígido y no rápido porque necesita información con anticipación. Esto puede transigir aún más a suposiciones de que usted está en su capacidad y es posible que no tenga el potencial para crecer. Por supuesto, todas estas suposiciones son completamente falsas, pero ilustran cuán perjudiciales pueden ser los vacíos de señalización. Si, por el contrario, su estilo cognitivo preferido es más acertadamente “intermitente” y no se lo indica a la concurrencia, ellos asumirán que usted a menudo no está preparado, que no está basado en hechos ni impulsado por datos, que a menudo comete errores. generalizaciones, o representas un punto de apariencia sin razonamiento. Nuevamente, nadie de esto es cierto ni útil cuando la concurrencia evalúa su potencial. La esencia aquí es ser consciente de su estilo cognitivo preferido y señalárselo continuamente a los demás.
Señalar su estilo de liderazgo puede parecer una obviedad, pero tiene el poder de acortar la fricción, gestar confianza y reforzar la dinámica del equipo. Establecer expectativas claramente crea un entorno colaborativo donde los miembros del equipo pueden conectarse con su visión y trabajar juntos de guisa efectiva.